对顺驰危机的冷思考

 2006年11月2日

顺驰，一个曾经在中国房地产业界叱咤风云的企业，一个曾经被冠以“世界级商业传奇”的企业，一个一直都被描述为地产圈里的“牛仔”般的异类企业，在今年国家新一轮宏观调控的背景下，发生了资金链危机，孙宏斌不得不将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司。像顺驰这样一个具有传奇色彩和异类风采的房地产企业遭遇到如今的危机，给人们带来的不仅仅是日常的谈资，更多的是启示和思考。

作为顺驰“舵手”的孙宏斌，自1994年在天津创建顺驰开始开发房地产，仅仅用了10年的时间，就迅速勾勒出横跨十几个省市的全国扩张版图，跻身全国性大地产商之列。而“领头羊”万科勾画这样的版图则用了整整20年。孙宏斌也是第一个敢于说“2004年实现100亿销售额”的人，他本人也一度跨入“胡润制造”的“中国内地百富榜”，成为中国楼市最黑、最烈的一匹“黑马”。

万通董事局主席冯仑曾经写过一篇在业内广泛流传的新年致辞：《学习万科好榜样》，大意是要向管理规范、讲究战略发展的房地产老大万科学习，但我估计很多房地产商都已经开始暗自“学习顺驰好榜样”了，当顺驰已成偶像，追随者看到了“鲤鱼跳龙门”的可能性，还能有人能理性地思考：我们的企业还需要规范化稳步发展吗？那声音分明有些气若游丝。

自2004年开始以来的一系列宏观调控政策，尤其是今年出台的一系列房地产新政，土地、金融政策收紧，一切都似乎直指顺驰的死穴，不少业内人士认为顺驰崩盘的日子为时不远。而顺驰则为大家演绎了一集又一集辗转腾挪、四两拨千斤的好戏。直到今年9月5日，随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司，似乎昭示着顺驰神话剧基本宣告终结了。就在顺驰易主消息传来的第二天，一直与顺驰“针锋相对”的王石发表了题为“和地产黑马交锋”的文章。对于顺驰的现状，王石说：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但两年过去了，它却要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”这不禁让笔者想起了今年年初王石在上海说的“顺驰与万科根本不能同日而语，这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”对于顺驰现象，万科曾专门做过一份研究报告，其中有一点：“一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队”。不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。

顺驰危机的根源是什么？

有专家分析道，顺驰危机的原因是出在“现金流??土地??现金流”模式上，资金链断了，顺驰必败无疑。也有媒体说，顺驰败在“快”上，“快”带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。还有专家说，是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂??将顺驰模式的失败归结为宏观调控，这种说法显然是犯了常识性错误：全国五万多家房地产企业，都在经历宏观调控，为什么单单是顺驰出现危机呢？显然，原因还是主要在顺驰自身。无论是现金流问题，还是“三高”问题，只是问题的表象，其实质是顺驰的企业运行模式和管理模式有问题。用顺驰一位高管的话来说，顺驰的困境根源不在宏观调控，而是过快扩张造成的管理滑坡，归根结底就是人的问题，急剧扩张和庞大的机构缺乏管理人才的支撑。

顺驰的管理滑坡可以归结为以下几个方面的问题：

一、法人治理结构不完善

法人治理结构问题属于企业的体制问题，体制问题是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说，企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。完善的法人治理结构可以实现权力制衡，促进建立和完善现代企业制度，规范公司运作，保障企业健康发展。

在公开资料中的有关迹象表明，顺驰的法人治理结构是不完善的。比如，2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说，这一切几乎是难以想象的。另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后，某媒体撰文说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。”可以想象，这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度，其直接表现在“一言堂”和“人治”，一旦发生重大决策失误，就可能导致企业失败。

二、发展战略规划失策

如果说法人治理结构不完善是国内企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话，那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。

首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误

截止到2005年年底，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后，是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌认为“只要有钱就有地”，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。

其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性

大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发，还要有“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时，通常要根据企业的资金状况、管理基础、发展目标等，对拟进入区域进行全面的房地产市场现状和发展态势分析，然后提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言??明显地具有随意性??既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的普通县城，如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下，不管自己的经验、特长，大有“通吃”的勇气。但是，烂七八糟的东西不加选择地都吃进去能消化的了吗？

第三，顾此失彼，根据地失守

在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。2004年，顺驰中国在天津有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年，对顺驰来说，可谓前线作战不利，而后方又大面积失守。时下，许多房地产企业也在走出去，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？

三、资源管理失衡

众所周知，房地产企业是资源整合型的企业。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。资源整合能力是企业发展所必须具备的核心能力之一。

顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源，但与此同时却严重透支了财务资源：2003年时，顺驰自有资金仅不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额就超过了100亿元，再考虑前期建设投入的资金，可以想象顺驰的资金链绷得有多么紧。

另外，顺驰人力资源也是严重匮乏。顺驰人力资源储备、人员的素质能力等严重滞后于企业的发展速度，在顺驰，20多岁的区域总经理、项目总经理比比皆是，有的总经理甚至不会用电脑，更难以想象他们如何处理复杂的企业管理问题和应对异地复杂的社会关系。显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合症”，直接表象是“资源匮乏症”，只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现，根本原因是整体资源配置的不合理。

四、管理机制欠合理

现代企业管理理论和几十家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。可惜的是，这些顺驰几乎都没有做好。例如，在管理层级方面，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部??区域集团??城市公司??项目公司，机构设置不够扁平，管理层级偏多。而同期，万科却在合并大区域。在部门设立方面，单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权，导致项目总经理的权利过大，结果不可避免地产生了许多管理问题，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平，甚至有腐败现象发生。项目管理的不规范直接导致了成本的增加、利润率的下降。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%～5%，远远低于同期房地产行业的平均利润率。尽管汪浩上任后对组织结构进行了一定的调整，但收效甚微。

综上所述，如果说资金是压倒顺驰的最后一根稻草，而导致顺驰神话终结的真正原因是企业管理问题，当然也许还有孙宏斌在内外交困下的心态失衡的原因吧。

目前，快速扩张带来的后遗症让顺驰不得不做出调整。是放弃理想，多卖点钱，倒退为一个区域地产公司，还是放弃控制权，获得参与行业老大竞争的机会。这是一道难度并不高的选择题，但需要勇气。孙宏斌曾多次强调，要保持他对顺驰系绝对的控制权，面对困境，他不得不用食言换得了顺驰的生存。

当然，评价一个公司的生存质量，不能仅仅以眼前的得失作为依据。对顺驰和孙宏斌而言，说“失败”也许为时尚早，毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰，毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是，孙宏斌拥有别人不可能有的经历，这份经历也许是他重新崛起的最大资本。

作为业内人士，过度追捧顺驰或者妖魔化顺驰都是不理性的，关注顺驰的命运，尤其关注房地产新政下顺驰的发展，更多的是因为房地产行业需要理性地冷思考，而顺驰正是一个可供研讨的案例。